紅海格斗，奶粉代理除了選擇好的產(chǎn)品外，還要做好這一點(diǎn)

最近，通過(guò)渠道，我深深感受到了市場(chǎng)的壓力。一方面，大型乳制品企業(yè)繼續(xù)擠壓中小型乳制品企業(yè)的生活空間，導(dǎo)致一些中小型奶粉品牌的代理商，如熱鍋上的螞蟻，晚上睡不著；另一方面，一些強(qiáng)大的代理商已經(jīng)開始為未來(lái)尋求布局，并不斷擴(kuò)大觸角。在這方面，今天我們將討論代理商目前的困惑以及如何找到出路。

生存在夾縫中，陷入兩難困境

從整個(gè)母嬰行業(yè)來(lái)看，棉制品、用品等非剛性產(chǎn)品受疫情影響較大，奶粉作為剛性產(chǎn)品影響較小。例如，愛(ài)嬰室今年發(fā)布的第一季度報(bào)告稱，總收入約為5.19億元，同比下降4.81%。其中，除奶粉外，產(chǎn)品、棉紡、食品、玩具、車床、嬰兒觸摸等6類項(xiàng)目均同比下降，其奶粉收入約2.71億元，同比增長(zhǎng)3.46%。

雖然奶粉銷售受疫情影響較小，但奶粉市場(chǎng)的難度并不比棉制品、用品等品類小。華東市場(chǎng)的一位奶粉代理商告訴我：“免費(fèi)送奶粉基本上是正常的。終端交易價(jià)格最能反映奶粉品牌的真實(shí)情況和未來(lái)趨勢(shì)。我覺(jué)得下半年的奶粉競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。俗話說(shuō)，神仙打架，凡人受苦。品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力最終會(huì)分配給代理商和母嬰店。而一些中小代理商，完全無(wú)法抗拒實(shí)力派代理商的攻城略地。

筆者了解到，受疫情和品牌集中度加強(qiáng)的雙重影響，代理商的生活水深火熱。一些代理商去年的業(yè)績(jī)同比下降了20%以上，一些合作的中小奶粉品牌基本上被“浪費(fèi)”了。甚至一些與某大品牌奶粉合作的代理商也傾盡全部財(cái)產(chǎn)。拿到代理政策后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有效期老，渠道混亂。在今年疫情的催化下，代理商直接崩潰倒閉。

事實(shí)上，當(dāng)商店客流較少時(shí)，新客戶較少，大訂單消費(fèi)較少，可以產(chǎn)生一定的活動(dòng)效果，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售或一些頭部和腰部奶粉品牌。其他中小型奶粉品牌要加快產(chǎn)品在消費(fèi)者手中的流通，需要品牌和代理解決商店銷售的關(guān)鍵——開放新客戶，但真正能做到的代理并不多。

在這方面，成都凱瑞達(dá)貿(mào)易總經(jīng)理陳玲峰認(rèn)為，奶粉行業(yè)將逐步向渠道和品牌寡頭壟斷管理邁進(jìn)，代理商改變后端利潤(rùn)、專業(yè)增值和共享轉(zhuǎn)型是出路。然而，有多少代理商打破了產(chǎn)品、渠道、模式、團(tuán)隊(duì)和方案定位的重組結(jié)構(gòu)？有多少制造商做出了反應(yīng)？

市場(chǎng)同質(zhì)化，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型薄弱

受上下游影響，代理商的利潤(rùn)率被嚴(yán)重壓縮。某品牌方相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴筆者:“代理商很難主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是促銷活動(dòng)越來(lái)越大，沒(méi)有新的活動(dòng)模式和模式。飛鶴、君樂(lè)寶的銷量上升太快，其他奶粉代理商難以招架；二是進(jìn)口和部分國(guó)產(chǎn)奶粉生產(chǎn)壓力大，庫(kù)存急劇增加，尤其是進(jìn)口奶粉，終端很少能看到2020年的日期。今年年底，庫(kù)存壓力將更大，這些奶粉品牌的代理非常困難；第三，一些代理很難滿足商店的服務(wù)，沒(méi)有轉(zhuǎn)型的方向，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制?！?/p>

近幾個(gè)月來(lái)，很多代理商都在詢問(wèn)合適的產(chǎn)品代理權(quán)，但在注冊(cè)的440種奶粉中，能完全滿足代理需求的并不多。兩極分化加劇。一些代理商渴望具有排水能力的大品牌，但這些品牌的布局趨于成熟，調(diào)整的機(jī)會(huì)很小。一些地區(qū)的優(yōu)秀代理商只能錯(cuò)過(guò)；羊奶粉、有機(jī)奶粉等差異化品類也是代理商布局的“好心”。在90款注冊(cè)羊奶粉和24款有機(jī)奶粉中，沒(méi)有多少品牌具有發(fā)展?jié)摿?，而個(gè)別代理商堅(jiān)持寧缺不濫的原則，寧愿接收產(chǎn)品也不做其他奶粉。

在這種情況下，如果代理商只是想依靠產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，他們將不可避免地?zé)o能為力。在這方面，成都中匯城貿(mào)易有限公司總經(jīng)理唐曉松建議：“現(xiàn)在做生意，產(chǎn)品可能是我們的第三位，第一個(gè)重要的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)?！睅啄昵埃覀儼旬a(chǎn)品放在第一位，然后組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)。但現(xiàn)在，如果代理商只把產(chǎn)品放在第一位，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)做服務(wù)，很快就會(huì)被淘汰。在2015年，如果你接管了產(chǎn)品，然后匹配團(tuán)隊(duì)，這種模式是可行的?！?/p>

華宏財(cái)稅

服務(wù)贏得未來(lái)是不可替代的

作者還收到了很多代理商關(guān)于未來(lái)代理商如何盈利轉(zhuǎn)型的反饋，大家都提到了服務(wù)。宜品乳業(yè)四川分公司總經(jīng)理?xiàng)顫嬖V筆者：“代理商首先要做好自己的定位。目前，有兩種代理：一種是純配送商，另一種是向優(yōu)秀品牌運(yùn)營(yíng)商演變。前者對(duì)資金、倉(cāng)儲(chǔ)、渠道要求高，團(tuán)隊(duì)和品牌運(yùn)營(yíng)能力差，運(yùn)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單；后者對(duì)團(tuán)隊(duì)要求高；產(chǎn)品尋找代理是幫助代理團(tuán)隊(duì)、渠道、資本、倉(cāng)儲(chǔ)，完成品牌無(wú)法完成的事情，所以代理能夠繼續(xù)盈利的前提是滿足資本、倉(cāng)儲(chǔ)、渠道等條件，還有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以為接收產(chǎn)品提供真正的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷能力和渠道授權(quán)，經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)能力必須不斷提高；二是根據(jù)不同產(chǎn)品的定位策略，為產(chǎn)品提供匹配的渠道資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分銷和動(dòng)態(tài)營(yíng)銷；三是代理匹配產(chǎn)品以滿足渠道的需求。

楊濤還認(rèn)為：“品牌和代理是相輔相成的。一個(gè)代理商只賺取差價(jià)的時(shí)代將被慢慢淘汰。當(dāng)代理商真正成為一個(gè)能夠幫助品牌實(shí)現(xiàn)品牌運(yùn)營(yíng)的人時(shí)，他們肯定會(huì)走得更遠(yuǎn)，品牌也愿意為優(yōu)秀的代理商投入更多的資源?！罢缫速e榮英貿(mào)易有限公司總經(jīng)理吳曉兵所說(shuō)，今年的市場(chǎng)非常困難，我們必須集體取暖，代理商需要招聘大量人才，組建團(tuán)隊(duì)做服務(wù)，搶新客戶，今年的市場(chǎng)逆水行舟，不前進(jìn)。

除了代理商需要做好服務(wù)外，紫樂(lè)相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“大多數(shù)代理商能否過(guò)上好日子，還需要考慮上游產(chǎn)品的品牌建設(shè)力和穩(wěn)定性。如果上游穩(wěn)定，有一定的品牌建設(shè)能力，代理商可以下沉提供服務(wù)，使商店獲得更多的支持?！?/p>

事實(shí)上，正如成都智尚聚合商務(wù)總經(jīng)理戴崗戴崗之前對(duì)作者所說(shuō)，如果代理商想做長(zhǎng)期工作，他們必須從簡(jiǎn)單的代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商或運(yùn)營(yíng)商。否則可替代性太強(qiáng)。服務(wù)提供商或運(yùn)營(yíng)商是不同的，會(huì)給商店帶來(lái)一定的依賴性，依賴性越強(qiáng)，顧客粘性越高。在這方面，作者了解到，一些具有前瞻性定位的代理商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了服務(wù)實(shí)現(xiàn)，并且仍在布局更大規(guī)模的跨境利潤(rùn)。

如今，隨著市場(chǎng)兩級(jí)化的加劇和紅海的激烈斗爭(zhēng)，如果代理商在未來(lái)沒(méi)有差異化的價(jià)值輸出，它將逐漸被《紐約時(shí)報(bào)》淘汰。創(chuàng)造不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力是代理商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“救命稻草”。市場(chǎng)在變化，時(shí)代在變化，你還沒(méi)有改變嗎？